Commerce agentique : un faux débat ?
Le commerce agentique suscite des discours de plus en plus nombreux, mais surtout de plus en plus polarisés. Les uns y voient le parachèvement naturel du e-commerce : un consommateur confierait à son assistant numérique la recherche, la comparaison, la négociation et l’achat. Les autres y projettent déjà une dépossession généralisée, dans laquelle l’individu, disposant éventuellement du revenu universel, deviendrait un simple destinataire de marchandises sélectionnées par des systèmes automatisés. Or ces hypothèses sont loin d’être validées, elles sont même largement contestées par nombre d’études psychologiques, sociologiques ou économiques. Peut-être d’ailleurs faudrait-il mieux poser cette problématique en termes culturels et philosophiques ?
Ces deux hypothèses présupposent qu’un agent réaliserait 100% des achats de la quasi-totalité des consommateurs, sans intervention humaine. Acheter, ce n’est pas seulement pour un individu résoudre un problème de recherche d’information ou de calcul coût-avantage. L’acte commercial, selon le moment, l’environnement ou l’usage, engage aussi, entre autres, le plaisir de choisir, la confiance, l’attachement à une marque ou à un lieu, la découverte ou encore la volonté de consommer autrement. Et l’on pourrait associer à cette liste toute une série d’autres critères, dont on pourra trouver aisément la trace dans la plupart des manuels de marketing[1]. Un consommateur peut souhaiter déléguer la recherche d’un billet de train ou le réapprovisionnement d’un produit standardisé, tout en tenant à choisir lui-même un vêtement, un cadeau, un logement ou une œuvre d’art. Alors qu’un autre consommateur, voire le même dans d’autres conditions, pourrait présenter le comportement totalement inverse. Il serait donc imprudent de présenter l’automatisation intégrale de la consommation comme un destin historique ou comme une fatalité technologique. Les usages du commerce agentique, comme ceux de toutes les solutions offertes aux consommateurs, dépendront de la confiance, de la valeur symbolique ou financière de l’achat, des habitudes culturelles, de la qualité des interfaces et de la capacité des entreprises à prouver qu’elles servent réellement les intérêts de leurs clients.
On pourrait facilement se rassurer à la lecture de ces lignes. Mais pour autant conclure qu’il n’y aurait aucune question à poser face à l’émergence du commerce agentique serait une grave erreur. Un phénomène n’a pas besoin d’être total pour être structurant. Il suffit qu’il transforme les opérations ordinaires par lesquelles les préférences se forment, les marchés se rendent visibles et les décisions deviennent possibles. Le commerce agentique ne doit donc pas être interrogé à partir de la seule question : « Les agents feront-ils tous nos achats ? » La question décisive serait plutôt : « quelles opérations humaines de jugement, de comparaison et d’apprentissage, les acteurs économiques choisiront-ils de déléguer aux systèmes de commerce agentique, dans quelles circonstances et avec quelles possibilités de reprise en main ? »
Commerce agentique : de l’assistance à l’achat à sa délégation
Le commerce numérique a déjà fortement transformé l’acte d’achat. Les moteurs de recherche, les comparateurs, les avis clients comme les recommandations, entre autres, ont réduit une partie des frictions qui entouraient la consommation. Pour rappel, la lutte contre les frictions reste la principale mission du marketing associé à la technologie. Jusqu’alors, le consommateur demeurait encore, en principe, celui qui formulait son besoin, lançait la recherche et choisissait parmi les offres disponibles. Le commerce agentique modifie radicalement cette distribution des rôles. Un agent peut potentiellement anticiper, détecter, traduire, chercher, filtrer, proposer, déclencher, gérer, remplacer ou encore acquérir de nouvelles connaissances tout au long de la séquence d’achat. La différence essentielle entre recommandation et délégation se situe alors moins dans la puissance de calcul que dans la place laissée à l’utilisateur.
| Séquence commerciale | Question normalement exercée par le consommateur | Délégation possible | Risque en cas d’opacité |
| Attention | « Ai-je réellement besoin de quelque chose ? » | Détection et relance prédictive | Le besoin prédit est confondu avec un besoin éprouvé |
| Problématisation | « Quel est le problème que je souhaite résoudre ? » | Traduction de l’intention en critères | Le cadrage de l’agent devient celui du client |
| Recherche | « Quelles solutions existent ? » | Filtrage, comparaison, présélection | Des alternatives peu visibles disparaissent |
| Évaluation | « Qu’est-ce qui compte vraiment (pour moi) ? » | Scores, classements, synthèse d’avis | Les critères mesurables évinceraient les préférences singulières |
| Décision | « Que choisir et pourquoi ? » | Recommandation ou achat sous mandat | Les motifs et la responsabilité se dissocient |
| Apprentissage | « Était-ce un bon choix ? » | Optimisation du profil | Le système apprend davantage que l’utilisateur |
De cette rapide analyse il ressort que le problème n’est pas qu’une solution de commerce agentique accélère la recherche. Après tout, aucun consommateur n’a intérêt ou plaisir à consacrer plusieurs heures à une recherche pour la plupart de ses achats. Une assistance bien conçue peut faire gagner du temps, améliorer l’accessibilité de l’offre, rendre visibles des alternatives pertinentes, aider à comparer les prix ou intégrer des critères négligés, tels que la réparabilité, l’origine ou l’empreinte environnementale. La question se pose lorsque l’agent prend en charge la chaîne entière : il détecte le manque, définit le problème, choisit les critères, sélectionne les offres, exécute la transaction et interprète le résultat. À ce stade, le consommateur peut encore conserver une impression de maîtrise — « mon agent a choisi pour moi » —, voire une certaine valorisation personnelle, tout en ayant, dans la réalité, totalement cessé d’exercer les opérations qui lui permettraient de vérifier, de contester ou de modifier le choix. En fait, en ayant totalement cessé d’apprendre, de comprendre, en un mot de se cultiver.
Les risques réels, imaginaires et mal posés du commerce agentique
Le commerce agentique semble concentrer sur sa seule évocation tous les risques possibles du monde moderne, qu’ils soient largement imaginaires ou réels. Mais dans la réalité il s’agit le plus souvent de risques mal posés. Les risques imaginaires sont ceux qui prêtent à la technique une volonté autonome, homogène et irrésistible. L’image d’une IA qui déciderait seule masque (devrait-on dire : vise à masquer ?) la chaîne des décisions humaines qui a rendu son action possible. Parler du “risque de l’IA” sans identifier les concepteurs, financeurs, offreurs, propriétaires et utilisateurs du système revient à réifier un dispositif sociotechnique et à brouiller l’attribution des responsabilités. Un excellent exemple en fait de la logique du bouc émissaire évoquée par René Girard. Les risques réels se situent dans les choix de conception et de gouvernance. Lorsqu’un agent devient l’interface principale entre l’offre et la demande, il ne se contente pas de faciliter une transaction : il peut redistribuer la visibilité des marques, des produits, des producteurs et des territoires. Les risques mal posés, probablement les plus importants, sont aussi les plus insidieux. Ils apparaissent lorsque le débat se limite aux hallucinations, aux biais ou à la précision des recommandations. Ces enjeux sont importants, certes, mais insuffisants. Par exemple, une IA parfaitement exacte dans sa réponse peut toujours servir une finalité mal définie. En fait, la performance à l’intérieur d’un problème ne garantit jamais que le problème lui-même ait été correctement formulé. C’est peut-être ici que se situe l’enjeu majeur et paradoxal.
Perdons-nous notre capital interrogatif ?
Le commerce agentique rend plus visible cet enjeu, probablement né avec la technologie même. Essayons de le résumer simplement. D’une part, les organisations investissent volontiers dans des mécanismes permettant aux systèmes techniques d’identifier une incohérence, de vérifier une source, de produire plusieurs hypothèses, de corriger une réponse ou d’anticiper des conséquences. D’autre part, ces mêmes organisations investissent moins volontiers dans des dispositifs humains équivalents : droit de contradiction, audit des prémisses, pré-mortem, pluralité des critères, débat sur les finalités, traçabilité des désaccords ou procédures de révision. Cette asymétrie n’est pas seulement psychologique. Elle est organisationnelle. Il est souvent plus simple d’acheter une couche de vérification technique que d’instaurer dans une entreprise un regard critique sur ses finalités, ses objectifs et les rapports de pouvoir en son sein. Corriger un modèle paraît relever de l’ingénierie ; interroger l’objectif assigné au modèle oblige à discuter de rentabilité, de responsabilité, de stratégie, de concurrence et de justice.
Le vrai risque est donc que nous ne protégions plus ce que l’on pourrait appeler notre « capital interrogatif », c’est-à-dire notre capacité individuelle et collective à formuler des questions pertinentes, à rendre explicites des hypothèses, à organiser la contradiction, à identifier les incertitudes ou à justifier un arbitrage. Ce capital ne se réduit pas à la compétence intellectuelle d’un individu. Il comprend des droits, des méthodes, du temps, de la mémoire organisationnelle, des sources diversifiées, des institutions de recours et une culture du désaccord. Il concerne autant les entreprises que les consommateurs, les administrations, les plateformes, les régulateurs et les acteurs de l’éducation.
Le risque le plus profond pourrait alors prendre la forme d’une rupture progressive de la boucle d’apprentissage. Lorsqu’un consommateur ne formule plus le besoin, ne compare plus, ne choisit plus les critères et n’interprète plus le résultat, alors il n’acquiert plus les automatismes experts qui lui permettraient, en cas d’anomalie, de ralentir, de vérifier et de reprendre la main[2]. Une expertise saine repose sur des automatismes acquis grâce à la pratique, aux erreurs et aux corrections. L’automatisme expert se distingue ici de l’automatisme délégué. Le premier appartient à la personne ou au collectif qui l’a formé et qui peut le réviser. Il est culturel. Le second est exécuté par une infrastructure externe, parfois sans que l’utilisateur puisse reconstituer les critères, détecter l’erreur ou comprendre comment modifier la règle. En perdant notre capital interrogatif, ne risque-t-on pas finalement de perdre notre culture ?
Du pouvoir au vouloir questionner
La difficulté-limite que posent les dispositifs du commerce agentique ne concerne peut-être pas seulement « le pouvoir » de questionner, au travers d’un capital interrogatif, mais plus profondément « le vouloir » même de questionner. Pouvoir questionner suppose des ressources : temps, formation, droit de contester, possibilité technique d’interrompre une action automatisée. Vouloir questionner suppose autre chose : curiosité, tolérance à l’incertitude, désir de comprendre, disposition à différer une réponse et confiance dans le fait qu’une objection peut avoir des effets. Or la fluidité commerciale assumée par les acteurs du commerce agentique peut réduire ce désir. Une réponse immédiate donnera l’impression que la recherche est achevée avant même que l’enquête ait commencé. Une recommandation bien formulée pourra créer une illusion de complétude. L’achat automatisé évitera la fatigue de décider[3], mais il effacera aussi la pause pendant laquelle on compare, hésite, renonce ou reformule son besoin. La friction n’est pas toujours un défaut, loin de là. Dans certains cas, elle protège, elle oblige à lire, comparer, vérifier ou demander conseil. Il ne s’agit pas de réhabiliter systématiquement l’effort et la lenteur, il s’agit de calibrer la simplicité selon l’enjeu de la décision personnelle.
Devrait-on considérer qu’un achat courant, peu coûteux et facilement réversible pourrait-être très largement automatisé ? A l’inverse, une décision importante, durable, ou coûteuse, devrait-elle forcément ouvrir un espace de comparaison, d’explication et de confirmation ? Ou devrait-on plutôt s’interroger sur les conséquences à plus long terme : qu’auront à transmettre à leurs enfants les aficionados du commerce agentique en termes de culture produits comme de connaissances et de critères objectifs d’achat ? Quelles en seront les conséquences générationnelles et culturelles ? La question n’est donc pas de savoir s’il faut conserver toutes les frictions. Elle est de déterminer lesquelles doivent demeurer parce qu’elles permettent au consommateur de rester l’auteur de sa décision.
Cultiver ou être cultivés ?
« Il faut cultiver notre jardin », telle était la morale que nous proposait Voltaire dans Candide. À l’ère des agents IA et du commerce agentique, la formule n’aurait-elle pas une résonance particulière ? Dans un commerce où des agents anticipent les besoins, sélectionnent les offres, hiérarchisent les critères et exécutent parfois les achats, l’enjeu n’est plus seulement de savoir comment nous cultiverons notre jardin. Il est de savoir si nous continuerons à le cultiver nous-mêmes ou si nous accepterons d’être cultivés par les infrastructures qui organisent nos choix. Être cultivé ne signifierait alors plus ici être instruit ; bien au contraire. Être cultivé signifierait devenir l’objet d’un processus continu de prévision, de segmentation, d’orientation et de rentabilisation. Les préférences observées, modélisées, anticipées, satisfaites et parfois stabilisées par des systèmes pourrait finir par traiter le comportement passé comme la meilleure définition du comportement futur. Une nouvelle version de la fin de l’Histoire, en quelque sorte….
Se cultiver ou être cultivé ? Cette métaphore ne suppose ni une IA souveraine ni une humanité passivement asservie par une machine unique. Le scénario le plus plausible serait plutôt celui de la « banalité » d’une hétéronomie distribuée : plateformes recherchant l’intermédiation, entreprises cherchant la productivité, États recherchant l’efficience, individus recherchant le confort et systèmes optimisant localement les objectifs qui leur ont été assignés. La question n’est donc pas : « Qui nous dominera ? » Elle est : « Qui organise les conditions dans lesquelles nos désirs, nos besoins et nos choix deviennent visibles, comparables, prévisibles et rentables ? »Le risque extrême n’est pas que les humains cessent soudainement de choisir. Il est qu’ils continuent à approuver des choix de plus en plus préparés pour eux, jusqu’à trouver moins utile, moins facile et moins désirable de poser les questions qui rendaient ces choix réellement leurs.
Un commerce agentique responsable ne devrait pas viser l’autonomie maximale de l’agent. Il devrait viser une délégation graduée, explicite, réversible et proportionnée. Il devrait permettre au consommateur de choisir. Un agent véritablement au service du consommateur ne demande pas seulement : « Que souhaitez-vous acheter ? » Il peut aussi demander : « Quel besoin cherchez-vous à satisfaire ? », « Faut-il nécessairement acheter ? », « Quel compromis accepteriez-vous ? », « Souhaitez-vous une recommandation rapide ou une comparaison argumentée ? », « Cette solution est-elle cohérente avec vos objectifs de long terme ? ». L’enjeu n’est pas d’imposer une solution de commerce agentique paternaliste qui questionnerait l’utilisateur à chaque instant. Il est de garantir que l’utilisateur conserve une prise effective sur ses critères, ses préférences, ses choix et les conditions de leur révision. En fait moins une IA qui choisirait avant nous, voire sans nous, qu’une IA qui participerait activement à l’instauration d’une culture raisonnée et qualifiée du choix.
Faut-il arrêter le commerce agentique ?
Le commerce agentique ne doit être, ni sacralisé comme l’horizon ultime de la modernité commerciale, ni dénoncé comme une terrifiante machine de dépossession. Le commerce agentique constitue plus prosaïquement un laboratoire particulièrement révélateur des choix que les entreprises, les plateformes, les régulateurs et plus largement nous-mêmes individuellement allons devoir faire. Probablement d’autant plus rapidement que nous comprenons à peine la nature même du problème auquel nous sommes confrontés. La question que pose le commerce agentique n’est pas qu’il réalise tous nos achats. Il est que des auteurs humains conçoivent, financent et déploient des dispositifs qui déplacent progressivement hors des individus et des collectifs les opérations de problématisation, de comparaison, d’évaluation, de correction et de décision. L’enjeu central est donc la préservation du capital interrogatif : notre capacité à définir les problèmes, à discuter les finalités, à rendre visibles les alternatives et à réviser les décisions. Il est fascinant de constater que la manière dont se pose le problème de l’agent dans l’avenir du commerce est exactement la même que celle dont 25 médaillés Fields, soit les 25 plus grands mathématiciens mondiaux, ont posé le problème pour l’avenir de la recherche en mathématiques[4].
La question qui doit guider l’innovation commerciale et l’avenir du commerce n’est pas : « Jusqu’où peut-on déléguer nos choix ? » Elle est : « Comment concevoir des systèmes qui nous aident à cultiver notre jardin et pas des systèmes qui nous mettraient en culture ? ».
[1] Ou bien sûr dans une requête sous IA !
[2] Ou quand le Système 1 n’est plus nourri par le système 2 ! cf Daniel Kahneman
[3] Voire « la fatigue d’être soi » pour reprendre le titre d’un livre d’Alain Ehrenberg
